Внутренний консалтинг в компаниях

В каких случаях компаниям необходим внутренний аудит и проведение консалтинговых работ собственными силами? Какие это виды работ, какой ожидается результат, с какой периодичностью они необходимы? Что значит перекрестный консалтинг?

Генеральный директор УК «Резиденс» Эмад Салех поделился своим опытом, экспертными знаниями и кейсом в области совершенствования бизнес–процессов.

«В условиях, когда компании стремятся оптимизировать свою деятельность, придать уверенную динамику развитию своих направлений, сформировать и упрочить конкурентные преимущества на рынке, достичь более значимых успехов, — говорит Эмад, — они, как правило, проводят аудит своей деятельности. С целью выработки стратегических решений, способных повлиять на ключевые показатели бизнеса, количественные и качественные характеристики, необходима система внешней и внутренней рыночной оценки. Обращаясь к сторонним аудиторским, консалтинговым компаниям за помощью, собственники бизнеса и топ–менеджмент ожидают получить четкую карту действий с оцифровкой затрат, горизонтом планирования и пониманием, что в результате получит бизнес благодаря этим работам. Сроки и стоимость работ в зависимости от объемов бизнеса, объемов исследуемых объектов, целей и прочего колеблются в большом диапазоне. Как правило, эти финансовые и временные затраты оправдывают себя и действительно дают новый толчок к развитию».

При этом, считает Салех, бизнес может не обращаться к сторонним экспертам, а провести необходимую работу самостоятельно. В этом вопросе главное — определить алгоритм, выделить группу специалистов и настроить системную работу всех подразделений на эту деятельность. Внутренняя экспертиза, в большом количестве случаев, более эффективна, чем внешняя.

В бизнесе необходима регулярная работа по совершенствованию технологий работы. Для успешности компании, ее капитализации и достижения запланированных показателей один раз в год необходимо проводить внутренний аудит. «Работы в области контрольно–ревизионной деятельности, аналитические, оценочные и работы по прогнозированию коррекционных моделей бизнеса, комплексный консалтинг, включая задачи коучинга подразделений, — это те виды, которые, уверен, каждая компания может провести у себя собственными силами», — сказал Эмад.

Вопрос в выделении ресурсов, в том числе временных, и координации деятельности таким образом, чтобы консалтинговые или аудиторские работы могли сочетаться с ведением операционной деятельности каждым специалистом, без ущерба второму. «Из своей практики, — сказал Салех, — прогнозирую, что при планировании не более 20% рабочего ресурса с временным ограничением не более 2–4 месяцев для завершения работ — такую схему можно признать эффективной и достаточной».

Модель внутреннего аудита может быть представлена оценкой работы коллег смежным подразделением в другом департаменте, отделе, участке. В чем смысл подобного рода анализа? Для оптимизации бизнес–процессов посредством сторонней оценки потерь рабочего времени, статей затрат, выявления необходимых регламентов и процедур для лучшего взаимодействия подразделений, определения узких мест, в том числе по потере информации, некорректной передаче данных, «пробуксовке» каких–либо работ. Этот метод называется перекрестный консалтинг. Его начали применять еще в прошлом веке крупные компании Европы и Америки. В настоящее время его активно используют такие корпорации, как Volkswagen, Deutsche Bank, Samsung, Siemens. Оценка специалистами внутренних и внешних потоков, систем взаимодействия не на своем участке, а у коллег «по цеху» давали поразительные результаты. Не зря часто утверждают, что со стороны виднее. Вернее видно то, на что в повседневной рутине ты уже не обращаешь внимание. Подробнее об этом можно узнать из бизнес–литературы.

Внутренняя экспертиза стала использоваться и в РФ крупными логистическими и таможенными компаниями, предприятиями в области оказания услуг и производства ТНП. В бизнес–практике можно найти примеры, когда компании формируют подразделения аудита и оценки из действующих специалистов, выполняющих основной функционал и несущих ответственность за узкопрофильную экспертную «нагрузку». Такая команда работает по принципу квартальных проверок и полугодовых стратегических сессий.

Другая модель, которая может быть с успехом использована, — это временное или на постоянной основе построение в компании бизнес–модели самостоятельных хозяйствующих субъектов. Такая система организации, когда каждый департамент, отдел функционирует как самостоятельная бизнес–единица со своим бюджетом, продуктом, ценообразованием, стандартами и регламентами, по сути, модель малого предприятия, дает замечательный оптимизационный и синергетический эффект в области расширения объема деятельности и ключевых показателей всей компании.

Так, например, IT–департамент в рамках своих функциональных задач оказывает услуги каждому подразделению компании от типовых: по устройству телефонии и обеспечению оргтехникой и программным обеспечением, до разработки и внедрения проектов автоматизации, информационной безопасности и прочим, самостоятельно и/или с помощью привлеченных специализированных фирм. Их работы оцифровываются по трудозатратам, и на основании единого прайс–листа выставляются счета по обслуживанию другим хозяйствующим субъектам: БЕ — департаментам, службам. Департамент IT очень заинтересован, при данной модели работы, оказывать качественно услуги в установленные сроки в рамках рыночного ценообразования. Этому департаменту нужно заработать на зарплату сотрудников, оплату аренды и коммунальных услуг (пропорционально рассчитанным из общей площади компании). В случае некачественной работы их заказчики могут уйти за услугами в любую другую компанию на рынке, а департамент IT может оказаться в условиях банкротства. Аналогично и по другим подразделениям: бухгалтерии, HR, маркетинга, юридического департамента.

Модель рыночного взаимодействия внутри компании позволяет каждому подразделению вести очень четкий учет затрат, оптимизировать ресурсы, искать точки роста и развития и в купе быть заинтересованным в тесных связях, быть максимально клиентоориентированными, что внутри компании, что на внешнем рынке.

Когда возникает потребность у какой–либо БЕ в разработке или покупке дорогостоящего продукта, технологии, инструментария, то инвестиционные затраты будут рассчитываться с особой тщательностью и оцениваться в рамках тендерных предложений, как своих коллег, так и внешних подрядчиков. Привязка каждого руководителя департамента к рыночной модели — жесткий сценарий, но работающий инструмент в области совершенствования бизнеса. Каждый мини–собственник — руководитель департамента, службы в роли члена Совета Директоров компании со значительно большей ответственностью принимает совместные решение по инвестициям и интеграции бизнеса. Конкурентная среда внутри компании дает большой эффект в области совершенствования работы и роста прибыли.

В этой модели внутренний консалтинг — это основа существования бизнеса в целом и успешности каждого его подразделения.

Эмад рассказал об одном примере внутреннего консалтинга в группе компаний, находящейся в доверительном управлении УК «Резиденс. «Сфера Horeca — достаточно высоко конкурентная, слабо автоматизированная и несистемная отрасль. Управляемая нами компания активно развивалась и на конец 2017 года занимала ниши демократичных кафе в Санкт–Петербурге в количестве 37 точек общепита, со своей производственной базой, хорошим уровнем узнаваемости и положительной репутацией. При этом желаемые темпы роста, как по экспансии, так и по показателям операционной прибыли, не устраивали владельцев бизнеса. Проведение в течении 4–х месяцев комплексного аудита внутренними силами компании, а в последующем контрольно–ревизионной функции в течении 12 месяцев группой внутренних экспертов с целью реализации задач по корректировке бизнес–процессов и модернизации деятельности, позволили увеличить выручку на 27%, достичь снижения операционных расходов на 12%, оптимизировать инвестиционные затраты по открытию новых объектов на 7%. Но самое главное — подобные работы позволили по иному взглянуть на инвестиционные бюджеты. Была полностью изменена структура работ по формированию концепций, альбому форм, защите и критериям прохождения проектов по открытию новых объектов — точек общепита в регионах. Это немалые достижения за столь короткий временной отрезок при использовании только своего внутреннего потенциала».

Экспериментируя, обучаясь, меняя методики и подходы, можно на собственном опыте получить огромные дивиденды: опыт, увеличение КПД на каждом участке и обновленные, более успешные технологии деятельности компании. «Внутренний консалтинг является одним из наиболее эффективных источников выработки корпоративных стратегий, а также распространения совершенно новой управленческой практики», — считает Эмад Салех.

Источник: Деловой Петербург