Резиденс
Управляющая Компания

Формирование человеческого капитала

Тенденции сегодняшнего дня, влияющие на актуальные аспекты деятельности компаний в области управления и развития человеческих ресурсов.

Непреложная истина – в основе любого бизнеса стоит человек. Он генератор идей, он воплощает задуманное в жизнь. Вопрос, что первично, а что вторично, суть бизнеса, услуги, продукт или человек, для грамотных управленцев не стоит. В основе деятельности любой компании – человеческие ресурсы и это главный капитал.

Мы обсудили с Генеральным директором ООО «УК «Резиденс» Эмадом Салех вопросы кадровой политики в среднем и малом бизнесе. Какие требования к компетенциям предъявляются в условиях цифровизации экономики? Какая роль отводиться человеческому активу в системе деятельности компании?

«Нынешние условия таковы, что большинство компаний заинтересованы в сильных, готовых командах, с четким разделением функций и самодостаточности на местах, одномоментно. Время очень ценно и взращивание специалистов может себе позволить не каждое предприятие. Дефицит компетенций в области управления рисками, проектного управления, узкоспециализированных технических и инжиниринговых специалистов, бизнес-аналитиков, на лицо. Эти аспекты влияют на кадровую политику и отражаются в модификации методов работы с основным ресурсом компании» – сказал Эмад.

Растить своих специалистов или брать готовых с рынка, в случае срочной необходимости в определенных компетенциях, в большинстве случаев решается в пользу второго варианта. При этом важно отметить, что основа формирования человеческого капитала как актива компании достигается чаще всего длительной работой.

Эмад считает, что первична команда, формирующая рыночное предложение, а не сам продукт и услуга. Перекосы часто можно видеть на рынке, когда идеализируются бренды, а кто ими управляет: Иванов, Петров, Сидоров – не важно. А это очень важно. Так как люди, как носители идей, стандартов, планов развития, должны полностью следовать стратегии. Достаточно часто наблюдаются «исковерканные» рыночные продукты и услуги, т.к. идеология нарушена и Сидоров, как третье звено в длительной цепочке управления, не смог полностью интегрироваться в процесс. В таких случаях компания несет убытки, появляются недовольные потребители, продукт становиться неуспешным на рынке. Максимально длительный срок работы единой команды, считает Эмад, защищает от риска потери ценных наработок в компании.

Каким образом сохранить и укрепить команду, сделать из нее действительно ценный капитал для компании? Огромное количество вопросов нужно решать планомерно, среди них такие как интеллектуальное сотрудничество людей, оптимальное соотношение организационной и функциональной структур компании, регулярная работа по формированию приверженности, ротация сотрудников в рамках специализации. Организация сетевой кооперации в коллективе, интеграция процессов планирования и исполнения, материальное стимулирование с учетом затрат рабочего времени и стимулирование динамики развития – это задачи, которые решают службы компании, такие как IT, HR, Организационного развития, не только в рамках управления отделами, проектами, но и всем трудовых коллективом в целом.

Обеспечение эффективной и инновационной восприимчивости организации, в условиях новых стандартов рыночного взаимодействия, в частности, с планами реализации технологичности моделей бизнеса в условиях цифровизации экономики, предъявляет высокие требования к специалистам. Эмад, считает, что не только интеллектуальное и профессиональное развитие важно. Уровень психологической адаптации, высокая эмпатия к новшествам, эмоциональный интеллект, личностные характеристики в части благонадежности, открытости, самостоятельности и умения сотрудничать, сейчас как никогда являются актуальными. В период быстро меняющейся экономической ситуации, рыночной конъюнктуры, модель поведения персонала особенно нуждается в изменениях, отвечающих трансформации внешней и внутренней среды при переходе к цифровой экономике.

«В условиях высокого темпа работы, говорит Салех, развитие программ отдыха, поддержания физического здоровья, направленных на восстановление и накопление человеческих ресурсов, планирование дополнительного образования и программ по командообразованию, должны занимать весомые доли в бюджете компании. Опыт зарубежных лидеров показывает, что без инвестирования в HR-капитал не обходится ни одна прорывная технология. Все инновационные продукты были выведены командами, обладающими характеристиками гибкости, идейности и баланса в затратах, в том числе энергетических. Выгорание и трудоголизм в настоящее время слишком дорого обходятся компаниям. Эти архаичные нормы должны заменяться автоматизацией, разумным планированием, компенсироваться высокими навыками и полнотой функционального ресурса в бизнесе».

Развитие способностей человека дает компании значительный и длительный эффект, высокий уровень отдачи, что напрямую влияет на рост доходов бизнеса и капитализацию актива. Социальная динамика в обществе такова, что в условиях бедности проявляется дефицит человеческого капитала. Те сегменты экономики, в которых предприятия работают используя ручной труд и примитивную модель управления, не достигают прорывных результатов, они не конкурентоспособны. Прорыв возможен только когда меняется парадигма инвестирования в обучение и модернизацию процессов и систем.

В области качественных характеристик человеческого капитала синтез интеллектуальной, образовательной, физической, психологической, социальной культуры человека определяет компанию в иерархии отраслевой представленности, выдвигает ее на лидерские позиции.

Помимо профессиональной компетенции, основу человеческого капитала определяет мотивация. Это двухсторонняя система: мотивация материальная и нематериальная со стороны работодателя, и мотивация к совершенствованию работы со стороны работника, мотивация к совершенствованию компании, осознанная заинтересованность в достижении лучших характеристик и показателей для компании в целом. Мотивация со стороны сотрудника обусловлена, прежде всего, грамотно сформированной корпоративной политикой, принятием миссии компании, разделением философии компании и современной системой труда. Единое информационное поле компании, разделение целей и стратегии, привлечение к управлению, действующие корпоративные университеты и обучающие центры, система организации досуга, решает вопросы приверженности, лояльности и мотивации со стороны сотрудника двигаться в поле совершенствования непосредственно бизнеса.

Тенденция к увеличению доли вложений в человеческий капитал характерна для многих развитых экономик. Не только на уровне бизнеса, но и на уровне государства с темпами прироста вложений на уровне 20-35%. В развивающихся странах, в Бразилии, Малайзии и других, государственный курс на компьютеризацию и увеличение сроков обучения уже дал свои положительные плоды в виде темпов прироста экономики страны в среднем на 3-4%, именно за счет этих мер.

Предпринимательская активность, творческий и инновационный потенциал специалистов, покрывает издержки компании на их развитие. Сопоставление затрат, в настоящее время, к ценности будущего потока доходов за вычетом затрат на образование и прочее, позволяет определить норму доходности инвестиций. В РФ, по разным экспертным оценкам, она колеблется от 12% в наукоемких, технологичных отраслях, до 3% в отраслях связанных с производством предметов ежедневного потребления, услугами, бытом. В каждой компании своя внутренняя норма отдачи инвестиций, зависящая от многих факторов. Работодатель может найти такую ставку дисконтирования, при которой текущая стоимость дохода будет равна текущей стоимости издержек.

Культура управления человеческими ресурсами напрямую влияют на стоимость человеческого капитала. Одним из примеров, может служить японская модель, в которой отличительными чертами являются служение обществу, привитие чувства гордости и патриотизма за свою компанию и продукцию, которую она выпускает, взаимное сотрудничество и гармоничные отношения в коллективе. Такой формат большой семьи, где каждый заботится друг о друге. Высочайший уровень уважения, ориентация на запросы и интересы сотрудников, это черты модели, которые приводят к эффективным формам управления – самоуправлению.

Новый уровень компетенций и новые профессии с применением цифровых технологий однозначно выдвигают требования компаниям для пересмотра своего кадрового потенциала. Сохранение эмоционального капитала в эпоху трансформации экономики, должно проводиться особенно тщательно. Эмад Салех, считает, что порой взять с рынка нового специалиста и интегрировать его в команду быстрее и дешевле, чем трансформировать старые кадры. Но базовая команда должна дальше модифицироваться и чувствовать себя комфортно в условиях перемен. Отсюда, постоянная работа с микроклиматом, разъяснительная работа в компании и адаптивные практики. «Из своего опыта знаю, говорит Эмад, что чаще и чаще сегодня предприниматели покупают бизнес, оценивая не только его активы, прибыльность и сроки возврата инвестиций, но и оценивают команду специалистов, «костяк» бизнеса. И этот актив, в оцифрованном эквиваленте, порой в стоимостном выражении приближается к стоимости основных фондов. Человеческий капитал и его составляющие – интеллектуальный и эмоциональный капитал, чаще стал вноситься в уставной фонд, патентоваться как идея, система, ноу-хау. В этом случае он приносит доход компании, становится ее экономической составляющей, основой развития компании в условиях глобализации и цифровизации».

Государственная программа «Цифровая экономика РФ» рассчитана до 2024 г. Основу ее составляют развитие информационной инфраструктуры и формирование новой технологичной основы для социальной и экономической сферы. Одним из условий ее реализации – подготовка кадров, которые смогут управлять прозрачным пространством сетей связи, центром обработки данных, безопасностью и хранением данных, импортированию данных и прочим.

Людей, которые на сегодняшний день, владеют инструментами сквозных технологий или на базе распределенного реестра, очень мало, считает Эмад Салех. В области автоматизации, компьютеризации, технологичности, искусственного интеллекта, многие компании успешны и их примеры заразительны. Но когда, мы говорим, о новой системе ведения хозяйственной деятельности, то к существующим опциям надо добавить еще огромный пласт компетенций и навыков на всех уровнях производственной деятельности, от операционного менеджера и бухгалтера, до директора по инновациям. В этой ситуации, без работы с кадровым потенциалом, по его формированию, взращиванию и увеличению емкости актива, не обойтись.

«Мы используем робототехнику и технологии виртуальной реальности, нейротехнологии и сенсорику, но стоит задуматься уже сейчас, что компания будет делать через 5-10 лет в условиях необходимости применения big data, блокчейн, квантового вычисления, искусственного интеллекта. Я глубоко убежден, что это коснется в большей или меньшей степени, всех компаний крупного и среднего бизнеса. Даже «пирожковые», сегменты малого бизнеса, будут вовлечены в систему сбора и обработки данных, сдачи отчетности и прочего. Поэтому, тема человеческого капитала для компаний, сейчас актуальна как никогда. Это не только повышение своей капитализации, это еще превентивная мера для будущего здорового развития твоего бизнеса», – сказал Эмад.

Чем больше в компании человеческого интеллектуального капитала, тем она надежнее, конкурентоспособнее. В нашей стране существуют фонды, в рамках крупных корпораций и на уровне государства, успешно работают инструменты по инвестированию в талантливую молодежь, еще на этапе обучения в ВУЗах. Это длинная инвестиция, но несомненно правильная и важная, с горизонтом 5-7 лет для экономики страны и экономики бизнеса.

Человеческий капитал не имеет амортизационных потерь, он с каждым годом накапливается и с опытом увеличивается по прогрессивной шкале. Капитализация компании, это капитализация человеческого капитала. Человеческие ресурсы в целом и каждая личность в отдельности, способствует получению прибыли, формируют имидж компании. Личность, в конечном итоге, является определяющим и главным фактором успеха любой компании. Для решения задач по формированию человеческого капитала необходимо инвестировать в развитие личности.

Источник: Деловой Петербург


Start-up проекты: возможности и риски. Личный опыт.
В любом стартапе должен быть «продукт», который потенциально интересен рынку. Его идейная разработка — первый шаг на пути реализации проекта в любом бизнес-сегменте. Сегодня, в век инициатив и запусков тривиальных или новационных решений, практически каждый день в России и в мире открываются и ликвидируются ранее открытые бизнес-решения. Каким образом снизить риски возможной неуспешности старта, что нужно учесть и какие преференции получает компания или бизнесмен, вставший на путь интеграции, развития, стартап-проектов? О своем опыте и видении этого направления нам рассказал учредитель компании УК «Резиденс», владелец разноотраслевых бизнесов Эмад Салех.
link
В Петербурге создают программный продукт для управления рисками бизнеса
Российская компания взялась за разработку программного комплекса, предупреждающего негативные события в бизнес-проектах.
link
Развитие нестандартного мышления как управленческого навыка у команды специалистов
Практика создания среды и механизмов развития команды управленцев, топ-менеджеров, направленная на формирование навыков нестандартного мышления, в компании УК "Резиденс" началась полтора года назад. Почему возникла потребность перенастройки типовых навыков у команды, для чего нужны люди-генераторы идей в повседневной деятельности? Об этом рассказал учредитель компании в области консалтинга и управления УК "Резиденс" Эмад Салех.
link
Подписка на рассылку

Если вы хотите получать свежие новости от УК Резидентс,
подпишитесь на нашу рассылку с помощью email.

Отправляя данные, вы соглашаетесь с политикой конфиденциальности

Резиденс
Управляющая Компания